LA TECNOLOGÍA Y LA LOCURA COLECTIVA

Historias de un mundo de máquinas imprevisibles
Claves para entender una industria en la que inventás el martillo y 5 años después sirve como alicates, llave inglesa, cepillo de dientes, sacapuntas, brújula y paracaídas, aunque no necesariamente en ese orden
Jeff Bezos, Tim Cook, Mark Zuckerberg, Larry Page y Satya Nadella, líderes de las cinco grandes compañías de la industria tecnológica. Me preguntaba estos días por qué es casi imposible que una compañía de tecnología perdure en la cima. El brainstorming arrancó con la noticia de que Verizon comprará Yahoo en (escasos) 4800 millones de dólares; 8 años atrás, Microsoft había ofrecido 44.600 millones, y la compañía rechazó la oferta.
Pero mis meditaciones no terminaron ahí. En la semana, Apple presentó sus resultados, que no defraudaron, pero por segundo trimestre consecutivo ha vendido menos iPhones. No hay todavía nubarrones en el horizonte, pero ya se sabe: en esta industria las tormentas se conjuran en cuestión de meses.
Algunos datos históricos. La división de Motorola que inventó el celular terminó en manos de Google y, desde 2014, le pertenece a Lenovo, la compañía china que en 2005 adquirió la división de PC de IBM y, hace dos años, su negocio de servidores basados en chips de Intel.

Microsoft fue rey de reyes en los '80 y los '90. Pero pasó por alto la movilidad. En un intento postrero, compró la división de móviles de Nokia, que en su momento era el campeón mundial de la telefonía celular, habiéndole arrebatado el primer puesto a Motorola. Dato para completar la foto: los resultados de Microsoft fueron muy buenos este trimestre, pero no por Windows, mucho menos por sus móviles, sino gracias a su plataforma de servicios en la Nube, llamada Azure. En este territorio la compañía fundada por Bill Gates ha tomado las decisiones correctas.
Es cierto que casi cualquier proceso (y, en ese sentido, casi cualquier compañía) tendrá una curva ascendente, una meseta y una caída. Es la vida, digamos. Le pasa a los árboles, las personas y las civilizaciones. Pero en tecnologías digitales esto se cumple a ritmos endemoniados y sólo parcialmente. Un caso de manual: en 1997 Apple estaba agonizando y todos dábamos por supuesto que quebraba. Microsoft había invertido 150 millones de dólares a cambio de que en el Escritorio de las Mac apareciera el ícono del Internet Explorer. Era el fin. Entonces Steve Jobs, que acababa de volver al timón, tomó una serie de decisiones muy radicales que llevarían la compañía al estrellato.

Google siempre pareció un poco inmune a estos vaivenes. Pero, al final, encontró la horma de su zapato: Facebook. Siempre sólo en la punta, el buscador ahora disputa cabeza a cabeza con la red social el primer puesto entre los sitios más visitados, mientras alterna con Apple por el lugar de la compañía con mayor valor de mercado del mundo. Facebook también presentó resultados esta semana, y fueron contundentes. La red social ganó terreno en publicidad móvil y le puso un palo en la rueda a Google al crear una Web dentro de la Web. Esto es malo por definición, porque la Web es un ecosistema abierto y Facebook es todo lo contrario. Es volver a America OnLine. Pero a Zuckerberg el truco le está funcionando.
Cierto, a Alphabet, la compañía que desde 2015 contiene a Google, sigue yéndole muy bien, sus resultados también fueron excelentes e incluso parece tener espacio para crecer. Pero la red social es un dolor de cabeza, y en Mountain View lo saben.

En rigor, los resultados del segundo trimestre para las 5 mayores compañías públicas de Estados Unidos (Alphabet, Amazon, Apple, Facebook y Microsoft) han sido mejores que lo que esperaba Wall Street. Pero a la larga, ninguna de ellas prevalecerá; o deberían cambiar por entero su dinámica para prevalecer. Paradójicamente, Wall Street es el primer obstáculo para cambiar esa dinámica, porque no termina de entender que esta industria no se parece a ninguna otra.
Es el motivo por el que Michael Dell retiró su compañía de la Bolsa en octubre de 2013.
Punto de quiebre
Con una marca de prestigio inmenso y recursos ilimitados, IBM salió en 1981 a competir con la Apple II y conquistó rápidamente el mercado. Su modelo 5150, mejor conocido como PC, fue presentado el 12 de agosto de ese año en el hotel Waldorf Astoria de Nueva York y en su sede de Boca Ratón, donde el equipo había sido desarrollado.
La PC era vista por la industria en general y por IBM en particular como un juguete de 8 bits que estaba bien para competir con una pyme, pero no mucho más. Si todo andaba bien, tal vez algún entusiasta (¿alguien dijo bicho raro?) se llevaría una PC a su casa. Por eso, porque no era algo demasiado serio, registraron el firmware (el ADN) del modelo 5150 bajo una licencia de copyright convencional. De ese modo, a menos que se copiara línea por línea el código fuente, no se violaba la ley; esperaban con esto, y lo lograron, atraer a los fabricantes de periféricos. Pero también le dieron luz verde a los clones, las computadoras compatibles con la PC. Los clones no exhibían el acreditado logo y en general eran de una calidad inferior. Pero costaban mucho menos dinero.
La industria estaba a punto de aprender una vieja lección de la tecnología; es decir, que nadie espera hasta ahorrar 242.737 dólares para comprarse un auto. Si no le alcanza para una Ferrari 488GTB, buscará algo más accesible. La PC no era tan costosa como una Ferrari (el modelo con las funciones estándar se vendía a unos 7500 dólares de hoy), pero en una época en la que tener una computadora en casa era más o menos tan normal como poseer un tomógrafo, no todo el mundo estaba dispuesto a desembolsar semejante cifra. Los clones vinieron a cerrar esa brecha.

De todo color y laya, la explosión demográfica de la computadora personal vino de la mano de fabricantes que no eran IBM. Microsoft e Intel surfeaban la ola sin problema, porque le vendían su sistema operativo (el primero) y sus chips (el segundo) a cualquiera que quisiera comprarlos. Pero IBM veía que le robaban clientes a manos llenas. Intentó cambiar esa tendencia en 1987, con la PS/2. Fui a cubrir esa presentación. La PS/2 era una máquina impresionante. Pero era también cara. Aunque vendió 2 millones de equipos, sobre todo a empresas, el público necesitaba una computadora que pudiera comprar. No le servía de nada un dispositivo avanzado, pero impagable. En un mercado donde el negocio se hacía vendiendo sedanes familiares, el gigante azul puso en la vidriera una Ferrari.
Peor: en unos pocos años más, los sedanes familiares se transformarían en Ferraris.
La estrategia correcta habría sido competir con mejores precios, especialmente cuando la competencia entre los fabricantes de componentes estaba reduciendo los costos como nunca antes en ninguna otra actividad humana (entre 1984 y 2003, el precio del poder de cómputo se redujo 420.000 veces). Tomaron el camino equivocado, es verdad, pero en casi cualquier otro ámbito este error les habría costado, a lo sumo, el control del mercado de PC. Su negocio principal, el de los grandes centros de cómputo, habría permanecido intacto.
¿Qué pasó aquí?

Etonces ocurrió lo impensable. La PC, más accesible, versátil, pujante y ágil empezó a devorarse el corazón del gigante azul, reemplazando poco a poco los mainframes. En diciembre de 1993, IBM informó pérdidas por 5000 millones de dólares (unos 8200 millones de hoy) y debió despedir a 50.000 empleados.
¿Qué había ocurrido? Simple: la PC hizo algo para lo que no estaba diseñada. O, para ser más preciso, hizo algo que nadie imaginó que haría. Primero pasó de 8 a 16 bits. Luego, la memoria bajó de precio y de pronto la mayoría podía pagarse 1 megabyte (sí, mega, y eso era una enormidad) de RAM. Microprocesadores que una década atrás sólo estaban al alcance de las multinacionales empezaron a aparecer en las máquinas hogareñas. Pasamos a los 32 bits. Apareció Windows NT, con lo que la PC se volvió oficialmente una herramienta corporativa. Llegaron los primeros Linux, clon de ese Unix que todos asociaban, con razón, con los sistemas que costaban decenas de millones de dólares.

Había ocurrido algo que no ocurre, ni podría ocurrir, en otras industrias. Un automóvil de hoy hace lo mismo que un Ford T: lleva 4 o 5 personas y un par de valijas de un lugar a otro más rápido que a pie. Lo hace con más confort y con un poco más de presteza, cierto. Pero en 108 años los coches no han cambiado en absoluto su naturaleza. Nunca volaron, por ejemplo. Nunca fueron capaces de transportar 500 personas en el espacio de un sedan familiar. Ni siquiera el día que los autónomos sean la norma harán algo diferente que el Ford T.
Cuando se trata de computadoras ocurre lo opuesto. Inventás el martillo y 5 años después sirve como alicates, llave inglesa, cepillo de dientes, sacapuntas, brújula y paracaídas. Suena absurdo, porque no estamos habituados, pero es así. Los dispositivos digitales tienden a hacer cosas para las que no fueron diseñados, cosas que nadie imaginó que harían.
El iPhone fue visto como "un teléfono celular", y todo el mundo descartó la idea de que un fabricante de computadoras pudiera hacer un buen celular. Pero el iPhone era otra cosa e hizo algo que nadie esperaba. No llevó la telefonía celular a nuevas alturas, sino que la liquidó. Y de paso se comió una parte significativa del mercado de la computadora personal. Ejecutó al SMS. Encumbró a Instagram, Facebook y Twitter. Está en los cimientos del imperio WhatsApp. Aniquiló las cámaras de fotos domésticas, que al final duraron mucho menos que las de rollo, vaya paradoja. Y además lo usamos como scanner, linterna, brújula y GPS. Vamos, sólo le falta servir de paracaídas.

Miren Amazon. Tuvo un trimestre rutilante. Pero resulta que no gracias a la tienda online, sino a sus servicios en la Nube.
Ni hablemos de Internet. Todavía resuena en mi memoria la gente que me decía, en tono burlón, que dejara de escribir sobre esas pavadas, que Internet era una moda pasajera (me decían lo mismo de Linux, dicho sea de paso). Pero tenían razón. En el estado en que se encontraba la Red en 1995, no tenía el aspecto de una revolución. Es que cuando se piensa en estas tecnologías, no importa si es la PC o Snapchat, Internet o la realidad aumentada, siempre hay que mirar veinte minutos en el futuro. Internet también hizo, hace y seguirá haciendo cosas que ni imaginábamos que iba a hacer.

Esta impredecibilidad pone, tarde o temprano, a una compañía o un conjunto de compañías en jaque. Por eso, si es cierto que la industria está signada por una variable loca, una PC, un iPhone, una Internet que de pronto se transforman en algo inesperado y disruptivo, entonces se me ocurre que las empresas deberían incluirla en la ecuación, en lugar de esperar pasivamente a que les llegue la hora. HP, IBM y Google, con diversas estrategias (laboratorios de investigación, startups internas), han intentado adelantarse a la disrupción.
 Pero ese gen es más dominante cuando no existe ninguna presión por parte de los accionistas. De nuevo, el teorema de Michael Dell. O el de Jobs, que para sacar a Apple de su sino fatal, ignoró olímpicamente al directorio y al público. Y después hizo magia.
A. T.