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Administración y Gestión: Diagrama de Deming ¿Para Qué?
Por Mg. Stella Maimone
Comienza un nuevo año y debemos comenzar a organizarnos para lo que viene. Como profesionales de la salud es nuestra responsabilidad buscar nuevas estrategias y formas de desarrollar nuestro conocimiento, aunque bien sabemos que un conocimiento desordenado no es muy útil a la hora de llevarlo a la práctica. Por eso me pareció importante compartirles los 14 Puntos de William Edwards Deming (1900-1993), estadístico, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total, sus trabajos introdujeron en la industria japonesa los nuevos principios de la gestión, y revolucionaron su calidad y productividad.
En su libro “Fuera de la Crisis”, Deming propuso un conjunto de catorce principios que tenían como objetivo mejorar la administración y gestión de las empresas.
¿Una empresa tiene relación con las instituciones de salud? Las instituciones de salud, públicas o privadas, deben gestionarse como empresas, pues son eso, una empresa de salud, no importa con qué fondos se sostenga.
Los principios de Deming
Estos principios ayudaron a países como Japón a salir de la crisis en la que se encontraba inmerso tras la II Guerra Mundial, permitiéndole posicionarse por delante de países más avanzados hasta ese momento gracias a su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos.
Actualmente, son conocidos como los 14 Puntos de Deming y, a pesar de los años que han transcurrido desde entonces, siguen totalmente vigentes.
Estos son:
Constancia en el objetivo de mejora: Supone que el propósito de la mejora de la calidad debe ser continuo, es decir, una meta estable y permanente, dentro de los objetivos a largo plazo de la organización.
Adopción general de la nueva filosofía: Implementar una nueva filosofía en la empresa representa un cambio que supone la implicación de todos los sujetos involucrados.
Abandono de la dependencia de la inspección en masa: Se debe eliminar la inspección en masa, focalizando e integrando el concepto de calidad en todo el proceso de producción.
No basar el negocio en el precio: Implica eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el precio (al proveedor más barato). En su lugar, se deben concentrar los esfuerzos en minimizar los costos totales, creando relaciones sólidas y duraderas con un solo proveedor para cada materia prima, basándose en la fidelidad y la confianza.
Mejora continua del sistema de producción y servicio: No es suficiente con resolver los problemas que vayan surgiendo. La mejora continua de la calidad supone un proceso constante de mejora de los procesos, servicios, planificación, gestión, dirección, etc.
Formación en esta materia: Implica una constante capacitación e instrucción de los trabajadores, fijando estándares de calidad para todos los desempeños.
Adoptar e implantar el liderazgo de los directivos: Supone adoptar e instituir el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus diferencias, habilidades, capacidades, aspiraciones, destrezas, etc. El propósito del liderazgo es ayudar al equipo a mejorar su trabajo.
Erradicar el miedo a actuar: Generando un clima de confianza, de manera que no exista temor a opinar o preguntar, permitiendo trabajar de forma más eficaz.
Romper las barreras entre departamentos: Eliminando la competición y construyendo un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.
Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas de calidad: Ya que sólo crean relaciones adversas y de rivalidad y que redundan en el detrimento de la competitividad y calidad.
Eliminar las cuotas de trabajo que fijen metas u objetivos numéricos: Así como la gestión por objetivos, tanto para el personal operativo como para los niveles de mando. Las cuotas sólo tienen en consideración los números, no los procesos, los métodos o la calidad; constituyendo, por lo general, una garantía de baja calidad y altos costes.
Las cuotas deben ser sustituidas por liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos.
Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su trabajo: En una empresa en que se haya desarrollado una cultura correcta, el personal se sentirá orgulloso por el trabajo realizado. Por ello, es importante eliminar factores que impidan a las personas sentirse orgullosas del trabajo que realizan. Para ello es necesario eliminar los sistemas de comparación o de méritos, ya que sólo traen consigo nerviosismo y conflictos internos.
Estimular la capacitación y la automejora: A través de la instauración de programas con estos objetivos.
Transformación: Supone la implicación de todos los miembros de la compañía, trabajando conjuntamente para conseguir el cambio.
La transformación es trabajo de todos.
CICLO PDCA
El ciclo PDCA (en inglés, Plan-Do-Check-Act) se le atribuye a Deming, sin embargo él sólo se encargó de difundirlo. consta de cuatro pasos o etapas cíclicas, de tal forma que una vez terminada la cuarta etapa se debe regresar a la primera y repetir el ciclo. De esta manera, las actividades se revisan periódicamente para incorporar nuevas mejoras.
P=PLANIFICAR: Preparar a fondo antes de actuar.
D=DESARROLLAR: Ejecutar lo planificado.
C=COMPROBAR: Verificar los resultados.
A=ACTUAR: Estandarizar, si los resultados son satisfactorios, o volver a comenzar otro ciclo PDCA en caso contrario.
La idea es lograr la mejora continua de la calidad mediante la disminución de fallos, el aumento de la eficacia y eficiencia, la solución de problemas y la previsión y eliminación de riesgos potenciales.
Comentario
Los invito a hacer un ejercicio: busquen un tema, un problema, esto que no está funcionando en sus instituciones y traten de ubicar en cada paso del Deming, la situación de ustedes. Se puede utilizar para hacer informes a otros servicios y planificar las mejoras.
Luego pongan en práctica el PDCA. ¡Y lo pueden compartir!
La próxima entrega tendrá también un tema de gestión.
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