EMPRESAS FAMILIARES

Tras el éxito de Succession. Empresas familiares: ¿cómo manejar el legado de los pioneros?
Alberto Grimoldi junto a sus hijos, Alberto (izq.) y Hernán Mariana Roveda
Referentes de las compañías de más trayectoria en el país cuentan cómo manejan el tema de la sucesión: algunos prefieren que el apellido y el mando se mantengan unidos, mientras que otros se inclinan por lo contrario; profesionalización y diálogo, claves en el proceso
Vivian Urfeig
“La sucesión ya está decidida, el gerente no será de la familia”. Hernán Grimoldi es contundente cuando se refiere al futuro o futura CEO de la empresa familiar que hace 128 años pisa fuerte en el rubro de los zapatos y hoy dirige su padre, Alberto Grimoldi. Mientras Hernán es gerente de marcas, su hermano, que también se llama Alberto, es gerente administrativo.
Algo parecido destaca Mariano Rodríguez Giesso sobre la reconocida firma de indumentaria que lleva 139 años entre costuras: “Quien siga tiene que tener la capacidad, más allá del apellido”, proclama desde el cargo de presidente mientras que su madre, Ana María Giesso, se desempeña como vicepresidenta. En tanto, Pablo Cagnoli, cuarta generación al frente de la fábrica de chacinados de Tandil que en 2024 cumplirá 100 años (“soy presidente del directorio a la mañana y portero a la tarde”, se presenta entre risas), ve con buenos ojos la incorporación de la quinta generación, aunque pone condiciones: la profesionalización primero, la experiencia por fuera de la empresa después. Por su parte, Antonio Riera, director de la fábrica de sombreros Lagomarsino, con más de 130 años en el rubro, prefiere que todo quede en familia: hoy, tiene hijos, yernos y nietos en cargos ejecutivos.
Todos ellos, referentes de cuatro de las empresas familiares de más trayectoria en el país, se asesoran, van a terapia y mantienen un diálogo fluido sobre el legado de sus abuelos y bisabuelos. Todo lo contrario a lo que refleja la exitosa serie Succession –cuyo final, desgarrador, se vio el domingo pasado–, donde los Roy, disfuncionales y ambiciosos, son capaces de cualquier cosa con tal de heredar el poder del padre. La dinastía multimillonaria del multimedios Waystar Royco desparrama codicia, narcisismo, secretos y deslealtades a lo largo de cuatro temporadas.
¿Y por casa? ¿Cómo se toman las decisiones puertas adentro? ¿Se dirime la sucesión en un asado o en la mesa del directorio? ¿Qué dificultades enfrenta la sucesión de las empresas familiares en Argentina?
“Durante los 90 y hasta el año 2000 trabajamos los tres juntos, mi abuelo, mi mamá y yo. Nos matamos. Lo resolvimos en terapia”, cuenta Mariano Rodríguez Giesso en el depósito de La Boca, donde cientos de sacos de lino italiano y camisas almidonadas esperan su turno para llegar a los locales. La firma fundada por Bonifacio Giesso, sombrerero genovés, dejó su estampa en trajes a medida, bastones, gemelos, cuellos duros y hasta botones. Seguramente, Bonifacio no imaginó a su nieto Alfredo y a su bisnieta, Ana María, dirimiendo cuestiones del negocio en un consultorio psicológico.
Ana María Giesso y Mariano Rodríguez Giesso, madre e hijo, son vicepresidenta y presidente de la reconocida firma de indumentaria, respectivamente
“Fuimos con Mariano a mi terapeuta porque había chispazos, pero a mi papá no lo invitamos porque era bravísimo”, recuerda Ana María Giesso, la mayor de cuatro hijos que asumió el legado familiar detrás de los vestidores, siempre atenta a los comentarios de los clientes.
No son los únicos empresarios que vivieron este tipo de situaciones. Según datos del sistema de información de la Secretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y los Emprendedores (SEPyME), en Argentina hay unas 541 mil MiPyMEs (micro, pequeña y mediana empresa) activas, de las cuales al menos un 80% se constituyen bajo esta lógica del traspaso generacional, de acuerdo a las estimaciones del Instituto Argentino de la Empresa Familiar.
“Acompañar en el proceso de pensar la empresa dentro de un marco, con dispositivos rigurosos, comunicación transparente y esquemas para preservar la salud vincular de la familia, contribuye a la identificación de mecanismos para que la empresa trascienda a sus fundadores”, puntualiza Sabrina Landesman, psicóloga y coach organizacional.
En ese sentido, Ana María Giesso aclara que las discusiones con su padre no eran tanto “por el poder, sino por las telas, los colores o mi insistencia por incorporar vendedoras mujeres. A mi manera y con trabas de todo tipo, fui una precursora de los conceptos feministas”, dice, y asegura que se siente conforme, tranquila y orgullosa de la gestión de su hijo Mariano. “Entró a los 23 años, cuando estaba por terminar la carrera de Economía en la UBA y aplicaba para realizar un máster en Estados Unidos. Mi padre lo convenció, aunque no le dio ni oficina, ni tan buen sueldo, ni un rol determinado”.
Antonio Riera, director de la fábrica de sombreros Lagomarsino, con más de 130 años en el rubro, prefiere que todo quede en familia
“Fuimos con Mariano a mi terapeuta porque había chispazos, pero a mi papá no lo invitamos porque era bravísimo”, recuerda Ana María
Mientras su hermano Martín se inclinaba por la escribanía, Mariano se fue abriendo paso en la dirección de la icónica firma textil. “Hice lo que quise, me las arreglé a los tirones y seguí al pie de la letra el consejo de mi abuelo de defenderme a los codazos. Tomé dos grandes decisiones; pasar de 3 a 20 locales y sumar líneas de mujer”, señala. Ana María admite que hoy le preocupa la sucesión, pero Mariano lo minimiza. “Las empresas tienen que ser fuentes de capital y no fuentes de trabajo para una familia. Los cargos requieren calificación, me interesa que los que decidan sepan elegir al mejor profesional para manejar los intereses de la firma”. Su madre revela que cada tanto conversa con sus nietos y nietas sobre la probabilidad de heredar el cargo. Mientras tanto, prefiere disfrutar los encuentros familiares, viajar y compartir la pasión de los Giesso por el esquí.
Alfredo Giesso con sus hijas Ana María y Mirta y su nieto, Mariano, a fines de los 60
Con los Grimoldi pasa algo parecido. “Ningún nieto en la empresa, no es una sociedad de familia. Acá no hablamos de herederos. La gerenta general no es Grimoldi y estamos muy satisfechos con su gestión”. El que ratifica la postura es Alberto Luis Grimoldi, de 81 años, nieto de Alberto, el dueño de un taller de reparación y fabricación de calzados que fundó la empresa en 1895, e hijo del Alberto Enrique, quien presidió la compañía entre 1941 y 1953 y falleció muy joven, cuando el actual directivo tenía apenas 11 años.
Alberto Grimoldi, director de la histórica firma de calzado, junto a sus hijos: Hernán (izq.) y Alberto. Hoy, Hernán es gerente de marcas y su hermano Alberto se desempeña como gerente administrativo
“La clave es profesionalizar la sociedad para evitar que sea una mera continuidad de padres, hijos y nietos en pos de lograr objetivos comerciales, y económicos”, señala el presidente del directorio que durante un viaje a Estados Unidos, en 1994, sufrió un ataque de asma que precipitó la incorporación de su hijo. “Estaba cursando un máster en Harvard y papá había invertido en unos terrenos. No me olvido más de ese viaje en ambulancia. Camino al hospital supe que tenía que volver a la Argentina”, recuerda Alberto Grimoldi hijo, ingeniero industrial. El camino de Hernán Grimoldi, su hermano, fue distinto: trabajó en Estados Unidos, cursó su máster en Chicago y se incorporó a las filas de Arcor antes de aceptar la invitación de su padre.
Casos de estudio
La problemática de la sucesión se ve reflejada en abordajes terciarios y universitarios, con carreras vinculadas a la transmisión de cargos ejecutivos en empresas familiares. Desde 2019, la Universidad Argentina de la Empresa (UADE) ofrece el Family Business Office, una iniciativa destinada a apoyar el desarrollo y fortalecimiento de las empresas familiares y mejorar la capacitación de sus líderes. También se aborda en el Centro de Empresas Familiares del Instituto Argentino de la Empresa (IAE) y en la Universidad Siglo 21, que dicta la Especialización en Gestión y Gobierno de Empresas Familiares.
Cagnoli en 1933, cuando ya había ingresado a la fábrica la segunda generación de la familia
Pablo Cardozo, al frente del programa de UADE, confirma que ya van por la cuarta camada de empresas mentoreadas en cuanto a resolución de conflictos, comunicación y finanzas. “Nos enfocamos en la toma de decisiones, el traspaso de mando y el acompañamiento a los fundadores, a quienes les cuesta admitir el cambio. El liderazgo y la dificultad que afrontan las terceras generaciones para incorporar su cultura en un sistema clásico son los grandes dilemas”, apunta el coach ontológico.
En esa línea, Alberto Grimoldi padre admite que cuando retomó la dirección de la empresa lo hizo porque “no era soportable la situación con tíos y primos al mando, la sociedad se achicaba por falta de profesionalismo. Decidí recomprar sus partes y la rearmé. La híper inflación de los 90 nos encontró con ideas para avanzar”, subraya el ex director del Banco Central y ex secretario de Industria de la Nación.
“El hito de Grimoldi es papá tomando las riendas, incorporando marcas (Vans, Cat, Hush Puppies, Kickers, entre otras) y abriendo locales en todo el país”, dice Hernán con orgullo. Los hermanos Grimoldi son tres, pero Marcelo no está involucrado en el día a día. “La confianza es fundamental, él recibe y aporta información, todo es muy transparente. Si no estamos de acuerdo, o no podemos manejar ansiedades o frustraciones, tenemos claro que el canal de comunicación es fundamental para que ninguno quede golpeado”, señala Alberto hijo.
Mientras que la consultora organizacional Sabrina Landesman sugiere profesionalizar a los miembros familiares y, a la vez, rodearse de equipos competentes que no porten el mismo apellido, Antonio Riera, de la fábrica de sombreros Lagomarsino, prefiere que todo quede entre ellos. “Desde los 26 años que estoy a cargo, pero ya a los 5 le planchaba los sombreros a mi abuelo –recuerda–. Esta industria requiere de muchos saberes que se transmiten de generación en generación. De mis cuatro hijos, tres se desempeñan en la firma que ya estoy repartiendo”, dice el titular de Lagomarsino, de 82 años, entre boinas y fieltros. Y notifica que Juan y Silvina Riera serán quienes queden al mando.
Antonio Riera, director de la fábrica de sombreros Lagomarsino, junto a todo el clan familiar
“Probamos la idea de un gerente externo, pero no resultó”, confía Antonio, que pronto será bisabuelo por tercera vez.
También destaca que, durante la pandemia, la unión familiar fue el sostén del clan y de la empresa, ya que el panorama fue crítico y requirió soluciones rápidas: “Por un lado, tuvimos que reprogramar entregas a distintos puntos de Estados Unidos. Y por el otro, acompañar a Jorge, el hijo del medio, a quien le afectó especialmente la situación. Ahora se está ocupando de poner a punto un local de atención al público que se va a inaugurar más adelante. Nos da mucha ilusión, porque después de 10 años, volvemos con un negocio a la calle”.
Nada se pierde, todo se reparte
Para Andrés Hatum, autor de los libros El anti líder, Infierno y Fragmentados (Ed.Vergara), entre otros, “la primera generación la hace, la segunda la gasta y la tercera la funde”. El profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella explica que “hay mucho fundador con tanto ego que relega a los hijos en una función dentro de la compañía, pero no los prepara para la sucesión. Le ponen tapa a su crecimiento”. Y advierte: “Hay que evitar lo que se ve en la serie Succession, donde el narcisismo del fundador no da lugar al desarrollo genuino de nadie”. Hatum recomienda, entonces, que los hijos de los dueños trabajen un tiempo por fuera de la empresa familiar “para esquivar los potenciales Chuckys”.
Lucio Traverso, director ejecutivo del Centro de Empresas Familiares del Instituto Argentino de la Empresa (IAE), concuerda: “Los pioneros generan vínculos emocionales muy particulares. Suele decirse que la segunda generación es el hijo mimado. Y la tercera, la que destruye todo. Es muy relativo, casi un mito, ya que lo mismo puede pasar en empresas no familiares”, destaca. Para Traverso, la trampa frecuente es confundir el apellido con la capacidad. Además, dice, hay que establecer roles claros entre las parejas para afirmar que son socios, no marido y mujer. Traverso subraya tres claves para que el familiar se sume a la empresa: “Que tenga la capacidad, que se ponga la camiseta y que exista la necesidad de cubrir ese puesto, sin inventarlo”.
Los Cagnoli tomaron el curso en IAE y, según Pablo –54 años, cuarta generación–, esos contenidos contribuyeron en la elaboración de un protocolo de la transición familiar.
La firma que comenzó a escribir su historia en 1907 cuando Pietro Artemio Cagnoli llegó al país desde Italia, con sus conocimientos en la elaboración de chacinados, hoy le abre las puertas a la quinta generación. “Nos criamos en la fábrica de Tandil, mi casa estaba en el secadero y entre los hermanos y primos fuimos aprendiendo. Hoy es distinto. Mis hijos y sobrinos son universitarios, profesionales que, además, tuvieron experiencia por fuera de la empresa. Es condición que también pasen por distintos sectores de la planta, que formalicen su participación”, subraya Cagnoli. “Tratamos de no mezclar asuntos familiares en la fábrica y viceversa. Por ahora, la sucesión no es tema”, admite.
En la actualidad, la cuarta generación de los Cagnoli tomó el curso en IAE y, según dicen, esos contenidos contribuyeron en la elaboración de un protocolo de la transición familiar
Sabrina Landesman, con años de trayectoria acompañando empresas, es tajante: “A la sucesión hay que planificarla antes de que se produzca una situación de fuerza mayor. Lo ideal es que quienes asuman los roles de conducción cuenten con la competencia que requiere ese lugar, y que la decisión no se dé por la filiación”, concluye.

 

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