ECONOMÍA....LA .EMPATÍA

Denostada durante décadas por ser una "habilidad blanda", casi imposible de medir, y fuente de estudios y conclusiones muy subjetivas, la empatía viene ganando terreno y protagonismo recientemente en estudios de economía, empresas y liderazgo. La capacidad de ponerse en los pies de otra persona se puso en valor como diferencial humano ante el avance del trabajo automatizado, como una habilidad "enseñable" (idealmente en las primeras etapas de la educación formal) y hasta como una alternativa superadora para los programas empresariales de diversidad y género, que parecen no estar mostrando los resultados que se esperaban.
En la base de este fenómeno aparecen las nuevas tecnologías de computación cognitiva que permiten medir las emociones presentes en interacciones de millones de empleados de empresas con clientes, pares y superiores. Así como una carilla redactada le basta a Watson (la rama de inteligencia artificial de IBM) para hacer un test de personalidad con igual o superior eficiencia que un psicólogo profesional, las interacciones diarias de una empresa pueden monitorearse, medirse y conformar un "índice de empatía" que permita saber la dimensión agregada de esta habilidad en una determinada compañía.

A este negocio se dedica desde hace un tiempo la consultora inglesa Belinda Parmar, quien comenzó a publicar un "Índice de Empatía" que enlista las 160 principales empresas de su país según la habilidad de empatizar que muestran en tres canales: en la conversación con sus empleados, con sus clientes y con el público en general. Tener la capacidad de ponerse en los pies del otro, entenderlo y dar las respuestas adecuadas no solo es clave en una era donde la "autenticidad" subió a la cúspide de los valores deseables en una firma. También, según Parmar, puede ser la llave para dinamizar los programas de diversidad y de género, que no están dando los resultados esperados.
En el último año se conocieron varios estudios (de la Universidad de California, de Harvard, de la de Tel Aviv y del MIT, entre otras) que relevaron en algunos casos más de 800 compañías con sus programas de diversidad. Las conclusiones fueron unánimemente calamitosas: a pesar de los millones y millones de dólares invertidos en este tipo de estrategias, la proporción de mujeres, hispanos, afroamericanos y asiáticos en el mejor de los casos aumentó en el margen en las grandes corporaciones, y en muchas instancias el porcentaje incluso cayó.
¿Por qué sucedió esto? Hay varias explicaciones. Una, "chomskiana": al igual que en la Argentina hablar sobre la "brecha" parece acentuar la distancia entre posiciones políticas distintas; señalar la diversidad no deja de poner énfasis en las diferencias.

En el ámbito corporativo, donde la carrera muchas veces se ve como un juego de "suma cero", los hombres blancos pueden acentuar su resistencia, los programas terminan convocando a los que ya están convencidos de las ventajas de la diversidad y muchas personas que se ubican en las minorías prefieren evitar el radar de estos programas para no ser etiquetadas como tales. Si una iniciativa empuja a empoderar a un determinado grupo, los restantes se sienten desempoderados.
Si bien muchas compañías son culpables de introducir en sus procesos de selección y en su política de recursos humanos sesgos que favorecen a los hombres blancos, educados y de clase media, esta elite es poco consciente de haber nacido con las cartas marcadas a su favor. Según el sociólogo estadounidense y especialista en género Michael Kimmel, "el privilegio es algo invisible para quienes lo poseen". ¿Cómo se combate un sesgo cuando quienes tienen el poder y los recursos no son ni siquiera conscientes de que ese sesgo existe?
Para Parmar, una forma eficiente de "salir del laberinto por arriba" es comenzar a hacer énfasis en la empatía de una firma, como una manera de subir la vara para todos los empleados. Naturalmente, un mayor grado de empatía baja las barreras de discriminación. "La empatía también es algo más fácil de «vender» en una corporación que la diversidad: apela a nuestro deseo de que haya reglas justas para todos. Esto significa que las empresas pueden estar más propensas a recibir el mensaje y a comprometerse con presupuestos y programas sustentables. La debilidad de la «diversidad» es que enfatiza la «otredad». Y en esta sociedad crecientemente polarizada, la «otredad» es una moneda extremadamente frágil", sostiene Parmar.
"Estoy harta de los estudios que dicen que las mujeres somos mejores en el trabajo porque somos más amables y comprensivas", dijo en un tuit, meses atrás, la periodista estadounidense Sarah Brodsky. La empatía, agrega Parmar, siempre fue vista como una habilidad más femenina y, por lo tanto, relegada en las estrategias de recursos humanos de las organizaciones.
"Es una creencia falsa, un mito", aporta la psicóloga Adela Sáenz Cavia, especialista en educación emocional. "Las mujeres y los hombres nacemos con las mismas habilidades de empatía, lo que sucede es que las mujeres a veces tendemos a desarrollarlas más rápido por cuestiones de nuestro ciclo de vida, como tener hijos."

Sáenz Cavia es escéptica con las probabilidades de que las empresas adopten masivamente programas de empatía justamente por el machismo imperante en el ámbito corporativo. Es una lástima, explica, porque en algunos sectores el trabajo sobre la empatía puede ser clave en la obtención de resultados. En uno de sus ensayos publicados en Lo que vio el perro y otras aventuras, el periodista y divulgador Malcolm Gladwell cuenta cómo la principal variable explicativa de juicios por mala praxis a médicos en los Estados Unidos es tener encuentros de 15 minutos en lugar de media hora con sus pacientes. Es la imposibilidad de establecer un vínculo -y empatizar- lo que termina provocando los juicios y no la mala praxis en sí.
La buena noticia, dice Sáenz Cavia, es que la empatía se puede aprender, y cuanto más temprano esto suceda en la vida, mejor. La mala noticia es que las mediciones agregadas de empatía a nivel global están arrojando resultados preocupantes. En tiempos en que Donald Trump es calificado como el líder menos empático de la historia, lo mismo parece estar sucediendo con la población en general.
Pero tal vez esta nota sea demasiado larga. Se percibe ya el tedio en su forma de respirar, de mirar de reojo la página de al lado, de desviar su mente hacia otras cuestiones. Empática y consciente de la "otredad", esta nota termina acá.

S. C.